服务项目管理中各方私利与公利的博弈

这是一个发生在职场中的真实案例，在案例中体验“小李”的内心与职场的互动，类似的心路历程也是很多职场人可能体验过的，我们期待通过这个案例的分享，一起探索作为从事服务工作的人员让自己满意，让他人满意所需站稳的合适状态。

某跨国公司经过多年积累与论证，决定将东南亚国家的呼叫中心都迁移到中国进行集中管理。这个决策在固定成本投入、减少基础建设的重复投入、人力成本投入等方面带来成本节约的好处是容易达成一致的。但是在迁移之后保持各个国家的服务质量标准方面，遭遇质疑，这其中来自J国的声音最大，因此，J国的迁移放在了整个呼叫中心服务迁移项目的最后一个阶段。

这个项目最终交给了一位来自中国的项目经理小李，在此之前，他已经成功的完成了2个国家的迁移，在这个迁移项目的管理上已经具备项目分工计划以及风险管控的经验。

小李对能够接管负责J国的迁移项目非常兴奋，因为众所周知这是最难搞定的一关，而这个项目的完成也是收官之作，尤显重要。为了让这个项目漂亮收官，得到各方认可，小李做好了拼尽全力的准备。

这个呼叫中心迁移的项目需要协调的部门资源比较多，组建了20多人构成的项目执行小组，项目小组成员来自两个国家的呼叫中心运营团队、公司外部的通信运营商合作伙伴、公司内部的IT信息系统部、人力外包服务伙伴，以及两国的服务质量管理部等部门。

小李作为项目执行负责人，总结前2个项目的成功与教训，拿出了自己认为非常满意的项目计划，向上一层项目领导小组汇报并征询执行建议。

东南亚区的领导给予了几点具体的建议，通过了计划。但是J国的领导表示很“担心”，提出服务质量标准的保证是项目迁移的前提，希望再完善计划。

可是，作为迁移项目计划，如何做才算是保证运营后的“服务质量标准”呢？ J国领导没有直接建议。小李很困惑，他明白J国领导一直抱有质疑这个项目的态度，难道现在是故意为难、拖延进度？

正式会议之后，小李私下请东南亚区的领导帮助做J国领导的工作，希望得到他的支持。经过沟通，东南亚区的领导反馈给小李的信息，还是J国领导在会议上表达的意思。同时，东南亚区的领导也提示小李，不要怀疑个人的偏见立场，既然要在中国承接J国的服务，势必要了解J国的文化特征，文化特征决定了服务属性，再去理解J国详细的服务要求，或许对你做计划会有帮助。

小李之前对服务管理的关注更多是服务流程、服务规范、服务考核标准，他之前比较过J国和当前中国的服务流程与规范，结论是差异不大，所以并没有认为还需要在管理上做什么特别动作，只是关注了服务本地的语言能力的相关举措。

听到领导的提醒，小李知道这是他不曾考虑过的，感觉很有道理，于是开始从理解文化入手，重新思考应该如何进行差异化管理。

在一次跟J国呼叫中心运营团队的远程会议中，小李在J国成员的电脑里看到一个文件名，引起了他的好奇：“项目前准备 –火灾- 物品处置清单”，于是，他请同事介绍一下这个文件内容，原来这个清单中列明了所有物品和设备，小到桌面上的办公用品、服务工具，大到电子设备、服务器，都按照摆放的空间区域做了登记。并在每一个物品后面做了颜色等级的标注。即发生火灾时，红色是务必在第一时间抢救的，绿色是红色物品全部抢救完成，若安全允许第二批次抢救物资，黄色是可以放弃的。

小李知道，这样细致的计划，他的团队没有做过。

他突然体会到J国在服务管理上对风险预防和管控特别看重，在管理上求稳不求快，要求细致稳妥周全。所以在服务上会注重细致、耐心、安全、稳妥、踏实这些不一样的服务要素。

得到启发，小李完善了迁移项目计划，主要体现在：

1. 提出J国本地服务人员占比的要求，同时，在培训中加入J国文化与生活习俗的分享与理解；

2. 突出了服务异议升级处理、客户投诉处理的预警机制与管理，高频率的请J国的服务人员出场景题做模拟训练。

3. 增加了系列的风险预防与应急计划，包含了：断电、通信信号中断、网络系统中断、火灾等所有可预见的紧急情况，大大增加了应对训练的频次；

4. 为迁移项目设置了三级风险预警机制和备案，比如：迁移第一周如果出现客户投诉，则延长并行期3个月，加强再培训。等等，最严重的一级预警是终止迁移计划。

  5. 最总，建议将原迁移计划延长6个月完成。

这次汇报的项目执行计划得到领导一致通过。项目终于向执行阶段推进。

项目在执行过程中顺利推进，但是小李一直心存不安，J国领导在每一次阶段性汇报会上都很少发言，看不到他的明确态度。而且，当J国领导提出到中国实地考察时，小李精心安排的接待服务和行程都被拒绝，甚至都不接受接送机的安排。

项目最后如期完成，并在试运行第一个月达到了零投诉的好成绩，各项服务过程指标也算平稳，接下来项目组该准备结项，正式交接给J国运营管理团队来负责中国的日常管理了。

小李早早就准备好了结项时演讲汇报的PPT，在他心中已经把这个场景预演了很多次。

此时，东南亚的负责领导找到了小李，他说：作为这个迁移项目的最后总结，你可不可以放弃这次发言的好机会，而交给J国的领导来做总结，这样他就可以百分之一百在这个项目里，承担起这个项目，无论是迁移还是后续的运营管理。

小李知道只有这样的安排才能最好的稳定大局面。不过还是有些小失落，继而还有些担心J国的领导会以什么样的立场来总结这个项目。是否会为了给自己将来的管理提升留下空间，而放大项目当前的问题。

在项目总结大会上，J国领导基本按照小李提供的项目总结资料完成了汇报内容，在展望未来运营管理的内容之前，他突然停下来，用很生涩的中文说了一句：谢谢所有的中国伙伴。

然后继续讲述了他本人从怀疑到信任的心路转变，他说非常抱歉，在整个项目中他其实并没有给出任何建议，只是提出了很多问题。他说：如果中国的团队只是按照我的建议去执行，做得再好也是非常被动的，是没有质量而言的。但是我看到中国的团队通过自己的努力不断找到问题的答案，理解了服务的特征，并落实在大量的训练中，我很敬佩。你们的服务精神，落实到了行动上，而不是文字上。对于这次服务项目，我很感谢大家的努力与付出！

体验案例中“小李”的内心与职场的互动，始终让小李有些小纠结的地方，就是特别期待得到外界的认可，随之而来的兴奋，与错过机会的小失落。

无论是学习、上班，还是在生活中展现某种特长与技能，人们或明或潜的都在渴望着被外界的肯定。对于已经得到的肯定，不管理纸质的、现金的，还是口头上的，基本上在短短的兴奋之后，就会被人们放在一边，而通过行为上的不断重复、或者行为上可能达到的改进，进而为着下一个肯定不断的付出着。

以这样一种情绪为开始，一个人做事的态度、学习的状态、服务的心态、与人交往的状态会趋向于紧张，在行为当中则越来越多出一些猜忌、对抗、杀伐、逞强之意，而迷失事情原本的方向。

而在这个案例中，“小李”几次在沉浸于自己需要被认可的情绪里，想办法让外界认同他时，都被引导向了另一个方向。

第一次他由于J国领导的不认同，产生“故意为难、拖延进度”“立场不一致”“有偏见“的判断时，另外一位领导请他把注意力放在对服务文化与服务特质的理解上来。

第二次，项目圆满达成，正准备好好表现一下的小李，被劝告将这次重要机会让给他人，以稳定当前局面。

如果我们放下对外界认可的关注与期待，放下对自己过多的看重，而将注意力转向对事情本来的认识，对他人真正的理解，进而对所处的局面有更清晰的认识，又会如何呢？

因为轻松而使头脑更有质量？

因为没有压力而发挥更有感觉？

因为没有督促而使自己更显境界？

因为不是为了证明什么而更有长远的眼光？

因为没有征服的渴望而多了一份对他人的宽容？

因为不考虑当下的自我加压而使我们做的事、我们的成长更富于内涵？