每个知名企业都有一套完善的合作渠道筛选、评估、监管体系。在借助第三方合作伙伴的专业领域优势，人力资源管理外包解决方案的优势，降低企业的运营成本的同时，如何确保合作渠道提供优质的服务，以实现企业对客户忠诚度的追求？

曾有多位管理者提及，在与三方服务伙伴合作时，如果只是看目标结果、看指标，缺乏操作层面的了解，成绩好皆大欢喜，而出现问题时就很被动，何时出问题、在什么地方出问题、能不能改进、多长时间改进都是听对方的说法。

而如果日常管得太细、以观察沟通、考察流程规范、抽查调研、加上业绩管理的方式，工作量大，搞不好还容易引起对方的防御、合作不畅。

今日分享世界500强某IT公司的服务合作伙伴的全面质量管理的案例，供借鉴参考。

某500强IT公司的服务体系，采取服务外包管理模式多年，伴随业务的稳定增长，其合作伙伴的数量从原来的2-3家增长到8-10家，而且每位合作伙伴负责的城市数量也在不断增加，从一、二级城市已经延伸到了四、五级城市，服务店面也翻倍增长。

为保证服务质量，加强对服务合作伙伴的基础管理成为公司发展的关键策略。

这家公司启动了“服务渠道全面质量管理认证”的管理举措。

“服务渠道全面质量管理认证”以优化客户体验、运营效率、服务创收的绩效，以最低的成本获得世界级的客户服务为目标。

借鉴精益六西格玛对流程进行突破性改进，以质量管理体系（QMS）进行过程规划、部署、测量和闭环纠正措施，为合作伙伴的服务管理能力提供外部可见性的认证。

时间周期

1. 基础初审：每6个月进行一次。涵盖所有部门，通常需要10-12个工作日

2. 跟踪再审：在基础初审后3-9个月进行，以评估基础初审结果的改进行动实际进展。这通常需要3-5个工作日。

认证过程在合作伙伴所在地，可以接触现场工作区域的地方进行。

最终认证是以基础初审成果+改进跟踪成效的评审的综合成绩等级为依据。

考察方法

共包含18个管理要素，通过收集数据、证明资料、实际管理中的文档以及现场观察，以确定在合作伙伴绩效背后的过程管理的稳定程度。

18个管理要素 （分为“核心要素”与“支持要素”）

合作伙伴是否有足够的证据表明管理层致力于开发高效和有效的流程，以实现客户满意、客户满意和成本降低？

合作伙伴是否使用结构化方法积极主动地征求、评估员工的反馈并采取行动？

合作伙伴是否有定期组织内部质量审核，来确定质量管理体系是否得到有效实施和维护？

合作伙伴是否部署了有效的方法来引入新的服务和项目，并能有效地满足合作方以及最终用户的要求和目标？

合作伙伴是否部署了一种方法来确保员工很有可能成功完成他们的工作？

合作伙伴是否部署了确保所有员工获得、维护和验证其职位所需技能的方法？

合作伙伴是否部署了有效的沟通流程来确保后备期员工的最佳绩效？包含新员工、专家、职能管理、后备管理者等人员的过渡期培养和转正管理。

合作伙伴是否开发并部署了监控/测量机制，以根据客户目标/最终客户要求审查绩效？

合作伙伴是否部署了质量监控的有效性、准确度和标准变化的方法？

合作伙伴是否部署了一系列的方法来避免员工在质量监管过程中的人为舞弊。

合作伙伴是否部署了科学的方法来根据客户服务量的变化进行员工部署和计划的管理。

合作伙伴是否部署了方法以确保每个服务达到响应时效、服务承诺要求？

合作伙伴是否部署了高效和有效的流程来管理关键绩效指标运营驱动因素和相关流程？

要素十四 不合格控制和持续改进（核心要素）

合作伙伴是否部署了系列方法来识别、记录、通知、分析和处理过程管理中不符合绩效的实例，并提供适当的纠正措施和持续改进？

合作伙伴是否有满足需求的电信、网络、操作软件等信息技术的管理流程？

要素十六 质量记录、信息安全和最终用户隐私（支持要素）

合作伙伴是否部署了与质量管理系统相关的数据管理的方法，以确保最终用户隐私的机密性和数据的安全性？

合作伙伴是否制定并部署了业务意外情况下的不间断性、可连续性计划？

合作伙伴是否有足够的管理措施来保护并有效使用甲方提供的实验室设备？

针对以上个管理要素，又分为过程管理（如方法、流程、实施）和成果管理（如数据采集、分析、改进）两个部分的评估。

整个评审过程，按照每一个服务环节收集数据、管理方法，努力挖掘最佳实践。

这期间，评审人员发现一组有趣的数据，半年以来，服务成本的达成全部是优于指标，服务维修故障率远低于预期目标，而客户的报修量却是攀升的，也就是说有相当一部分的客户报修，是通过没有维修的方式就解决了！这背后一定有故事，于是请合作伙伴负责成本管控的人员来介绍情况。

这位管理者很得意的介绍了他们是如何管控这个目标达标的方法和过程。首先，根据产品故障的预测模型，他们发现今年新发布的产品有明显质量问题，影响度非常高。很幸运的是，经过测试分析，很快找到了解决方案，用中国本地的维修部件替代了原厂零件，不但有效解决故障，而且材料成本远远低于原厂零件。但是由于没有使用甲方的原厂零件进行维修，所以没有申请备件维修，而是按照过滤单的方式处理的。

评审人员听完，深思片刻说：

你的团队确实很能干、也很聪明，所以完成了很漂亮的业绩指标。

但是，这个维修故障指标的意义是对产品质量的反应，是对客户享有优质产品使用权益的维护。

你们是否考虑过，新产品如今拿到这么好的数字成绩，谁还会想到要去改善？如果在没有任何改善的前提下，增大产量，结果又会如何？

如果你们的解决方案真的很好，被产品设计团队采纳，将可以发挥比你们更大的效用。如果不够严谨，那么对于客户来说，发生再次故障的可能性就很高，反复故障而又没有彻底好的备件维修，拖延到那时再面对问题，恐怕要有更坏、更大的影响。

听到这番话，这位管理者沉默了，他也看到站在更大、更远的局面上，是非常不利的。

这时，评审人员放松的笑了笑，继续说道：“我们知道，在你管理的范围内，已经非常尽力了。你们对产品故障的预测模型非常值得我们学习借鉴，正因为它太有效了，才使你们快于我们发现了问题。请放心，我们不是来挑错的，是来和大家一起创造最佳实践的。所以，我们可以一起把发现问题后的解决部分改写一下，变得彻底完善起来。

于是，在评审团队的向上反馈和协调下，经过工厂设计团队与合作伙伴4个多月的共同努力下，找到了彻底的解决方案，同时优化了新产品发布前的流程，使合作伙伴的技术团队前置参与到产品发布前的客户测试环节。并对未来一年可能发生的客户问题制定了补偿方案，申请了财务预算。

几年之后，这款产品还被权威机构评为最佳质量、最好口碑的多个奖项的明星产品。而这个案例，也被合作伙伴的管理团队写进管理手册：在目标之上是对全局和意义的洞察与管理。

通过多年的管理实践发现，对服务渠道合作伙伴的管理要想得到更好的效果，而不是引发渠道服务人员的反感和应付，关键在于：定位要从监管转为引导共建：

1. 以引导、辅导、补足全局认知为导向，不以找出不足为痛快

2. 以推动进步与变化，关注服务本质问题的解决为导向

3. 对合作伙伴进行全面服务管理评估与改进跟踪评估，不以一次性通过验证获取高分数为是否继续合作的判定。看重自我改善，尊重自发的改善计划，以初审+自发改进计划的落实成效为合作信任度的判定，鼓励合作伙伴侧重于自我完善的机制。

4. 在全网体系内不以分数高低为唯一判定，以培育、收集来自于改善计划的落实与成效的“最佳实践”为引导核心。

评审的过程即为共建的过程，定位在改良工作流程体系现状，引导与培养服务体系管理不断完善与优化，为持续创造提供案例储备与方法储备，从而带动服务质量持续升级的循环。