如何保养这部机器，让她能够活起来，是内训师管理者永恒的课题。
这篇文章将分享中信信用卡中心（以下简称为“卡中心”）在内训师管理上的实践和经验。
从以下三组数据，可以看到卡中心近八年来内训师应用的情况。
在卡中心，评价内训师的活跃度一共有三个指标，第一是跨部门授课时长，第二是平均授课满意度，第三是课程开发数量。
很多企业对于内训师的应用，是在授课和课程开发这两个方面。经过多年的实践，我们发现，其实在这些方面，内训师的应用也许还没有最大化。受制于应用场景，我们的内训师会显得不够活跃。
那么问题来了——
在卡中心，内训师全部都是兼职，我们也不会把他们的选育用留的边界划分得特别清楚。我们希望用一种效率更高的方式来开展工作——既能发现优秀内训师，帮助他们成长；同时还能有利于企业发展、业务提升。
下面给大家介绍三种方法——以赛代训、以练代教，以及巧用教师节，来说明我们是怎么激发内训师的活跃度的。
以赛代训
以2016年卡中心举办的金火炬好讲师比赛为例。这个活动有以下三条思路：
这个比赛的定位不仅是选拔优秀讲师，更重要的是让大家在比赛中有所提升，能够实现自我价值，让产能最佳实践得到传播，甚至驱动组织的业绩提升。
为此，我们设定了“活团队、赛水平、建标准”三个项目目标。在这三个目标的基础上，我们设计了学习线、选拔线和实践线。
在学习线中，一个内训师可以接受授课技巧、课程开发、以及个人风格打造等全方位的提升和包装。通过这种设计，我们成功盘活了卡中心的1500名内训师，基本上做到了全员参与。
选拔线，通过初赛复赛和决赛三个阶段，达到“赛水平”的目的。我们通过这个过程选拔出一批精英内训师，作为后续培训工作中的主力军，承担卡中心重要课程的开发、讲授等工作。
最后的实践线是一条暗线。 通过这些工作，最终产生的成果能够触动业绩，提升人员能力，甚至建章建制，指导内训师的发展。
最终，该项目取得了较好的成果。
首先，参赛过程中产出的20多门业务课件已经在卡中心各个部门和分中心得到了广泛的应用。
其次，由内训师原创开发的内训师宝典，已经覆盖到了卡中心全部助理内训师，让他们在迈入内训师的门槛时，能够得到基本的指导，降低内训师培养的成本。
第三，通过内训师的自我管理，我们实现了对现有内训师制度的优化，使内训师的定位更加清晰，同时还梳理出了一整套内训师能力模型，并且根据这些能力模型建立了内训师学习地图。
我们也把以赛代训这种方式延展到了卡中心的其他项目，比如“数说经营”数据分析大赛。
以练代教
以练代教的典型项目是“送教开门红，职业新动力”，它通过打造员工精气神，提升内动力，“转型先转心”的方式提升公司业绩。
2016年，我们通过这个项目 间接创造300万的培训价值。
很多人都会有这样的困惑， 那就是培训的效果和业绩的提升之间到底有多大的关联？你如何证明业绩的提升就是培训达成的效果？
为此，在2017年的实践中，我们进行了这样的尝试——以终为始地做项目，把项目的评估放在设计之前。
下面这个链条，是我们提炼出来的 产品开发六步骤，其实这跟做培训有异曲同工之妙，学习项目就是培训部门的产品。
接下来，详细地跟大家介绍一下内训师在这个项目中的应用。
在项目开始之前，我们对这个项目的课程进行了包装和宣传。然后，在一轮一轮的练习、筛选后，我们选择了26个内训师进入了集训，最终只有24个人通过认证。
这个项目并不是一个对内训师纯赋能的项目，每个教练参加培训的时候都带着任务，所以对每一个教练而言是非常大的挑战。为此我们在各个细节进行了一些设计，来保证效果。
训前——调研、宣传
训中，设计了积分制度相关的积分卡，给参与的管理人员设置了管理锦囊，以及增强仪式感的结营仪式等。
训后，设计了职业箴言卡片，要求各个分中心的负责人在训后的21天里，每天把这些职业箴言的海报发到分中心的群里，并且艾特一位同事，请她就今天的这条职业箴言进行反馈。
对于训前、训中、训后的流程，我们会给教练一个操作指南，让他们对自己所做的事情一目了然。同时，这对他们来说也是一个模板，他们可以去检视在培训当中，哪些做到了，哪些没做到，哪些是可以由别人来支持他们完成的，哪些是需要他们自己来完成的，等等。
最终检验培训效果的实际数据如下：
我们对比了在培训前一个月以及培训后一个月，参加培训和未参加培训的分中心的人均有效发卡量和人均核卡量两个指标，发现参加了培训的分中心的人均有效发卡量和人均核卡量的提升幅度远远超过没有开展培训的分中心。
这也是受到我们业务部门的领导认可的一个数据。
让荣誉成为前进的动力
为了让我们的内训师能够感觉到作为内训师的荣耀感，让荣誉成为他们前行的动力。 我们每年都会精心准备教师节。
2017年的主题叫做“创新为要 锐意求变”。较之以往的活动，作出了很大的创新和改变。
首先，我们在活动内容上，除了聘任、表彰这些形式以外，还发布了一系列培训产品，包括六大系列产品和一个课程清单，代表了我们培训发展中心可以提供给各个业务部门和分中心的所有学习产品。大家可以根据自己部门、分中心的情况来向我们下单。
虽然没有结算这个流程，但是也向各个部门介绍了我们的产品有哪些。我们希望把教师节升级成为一个培训学习产品的发布会、内部的市场平台，让我们所有的内训师在这个平台上面变得更具有商业价值。
在体系和制度层面，我们在教师节之前先修订了内训师制度，有三大主要变化：
1.改变内训师能力定位；
2.对内训师进行了积分化的管理；
3.用积分驱动内训师完成任务，以达到商业成果转化的目的。
而这样的一套体系和制度，就能够 让我们的内训师从原来的大而不强、应用场景少、数量多活跃度低转变为活跃度高的一个团队。
