6、管理口头禅的改变之三：从“忏悔”到“讲事实给建议”...

从“忏悔”到“讲事实，给建议”

职业咨询师/指导师   张琼文

企业管理中，面对有过失的员工，管理者通常的操作是，让有过失行为的员工认错、忏悔，即通常会问员工“为什么”会出现这个问题，然后员工会给出一个原因及相关的说明，之后再下一个类似保证的动作，这个过失的追究动作就算完成了。上班迟到、流程遗失、项目出错、运作错误等等都会这样处理。

而无一例外的是，只要问到“为什么”，被问的人一定会有很多的理由、原因被罗列出来使用，而且只要有答案就可以，至于答案是不是确实如此，往往并不重要。如果管理者不问“为什么”就会有失职之嫌，员工不回答一个理由也会有不尊重上级的不足。只要有问就会有答，长此以往，天天配合，这样的问题的解决就逐渐的进入了一个程序里。于是管理者问为什么问的理直气壮，而被问者回答为什么也回答的有条有理。最终出现了一幅非常和谐的管理景象。但，回头一看，问题依然在，甚至还会重复存在。例如迟到的事情，迟到的员工一般都期望他的主管问一下他为什么迟到。而这位员工也会回答出诸多理由来解释为什么迟到，同时还会保证以后一定注意之类的。但没有人会去追究这些原因是不是真的，也不会有人追究以后如果迟到了怎么办，整个过程只是有一个对此的答复、保证就好了。而如果我们简单回顾一下就会发现，这个“为什么”的初衷，不是得到那个答案与保证，本质上是期望迟到这件事减少发生的几率，甚至不再发生。但实际的操作是，得到了一个答案、保证后，并不会解决员工再次迟到的可能性，甚至会养成员工持续迟到的现象，因为昨天的迟到我已经解释过了，今天迟到等待今天解释就可以。

这样的管理不再是管理，而只是一种惯性施为，并且在很多企业变成了只有施为却不在意结果的惯性操作。我们在企业咨询中，把这种一定问员工“为什么”至“表态式”的管理手法，但没有后续实质改进的管理叫做“忏悔式管理”，是一种不太健康的需要管理者警惕与校正的管理手法。企业管理对过失需要问责，但有明确的目标，要么止损，要么杜绝类似现象的再出现，而不仅仅是满足于“忏悔”。

忏悔是一种特殊的仪式性的自我管理方式，在历史上有其极为积极的意义，在家庭管理、宗教管理、修行仪轨中占有非常大的比重。

“忏悔”，百度词条解释：

1.人们认识了自己过去的错误或罪行，表示痛心和悔改。

2.宗教徒对自己的罪过表示痛心和悔改，以求上帝赦免的一种赎罪方式。

忏悔包括认错、悔改两个环节。更重要的是改正不足，并且尽可能未来不再触犯。所以相对于别人指出他的错误的渠道，通过忏悔形成的自我管理内容中更多了一份自觉，并且忏悔还包括了一种引发他人（无论是神，还是身边听到自己曾经忏悔的人）对自己下一步行为有所监督的请求。

过去忏悔非常盛行，是因为社会发展足够慢，慢到百年、多少辈人传承都没有太大变化，那么忏悔是可以使一个人通过与现行共行规范的对照、对未来行为预期的设定，可以实现一种自我的约束，对自己即将发生的行为的一种过去发生的行为的一种自我认知，并且确保下次不再犯的一种管理方式还是有用的，这里面包含了一些在同一个地方、同一个范围内成长所形成的默认，也就是很多内容有其约定俗成但并不表现在实际的文字与语言中。但在社会处于多变、巨变、速变的时候，共行规范的公众化认同、理解、执行方面都会有差异，那些背景式的约定俗成的内容差异更大，相对而言，忏悔的内涵与应用也就会有挑战。

对不少人来讲，通过忏悔引发自己下一步行的改进上的自觉的人较少，而通过忏悔的表演使这次的失误如何能够更合理，如何能够不让管理者不要在意员工的这个失误的人所点比例反而很大。只不过很多人要么已经习惯于此，要么大家都这样的时候难觉不当，故而对于这样的行为，一般人并没有觉得不合适。但站在管理的角度上，这样的忏悔只能不断加大管理的成本，降低管理的效率。故而合理的管理角度上，对于“忏悔式管理”需要做一个升级，才有机会跳出这个怪圈，所以在实际的辅导过程当中，我们给各位领导的建议是不忏悔，不解释，而改用“讲事实，给建议”的方式去解决。

什么叫“讲事实，给建议”呢？也就是管理过程中对事不对人，跳出评价与下定义，而直指事情需要的合理目标，通过陈述事实明确操作不需要改进的地方，然后就需要改进的地方给出具体的建议。

例如员工迟到的这个案例，事实是员工已经迟到，比方说单位是8：00要求到岗，而员工到了8:05才出现在工作岗位上。这个企业看到的事实。然后需要了解员工自己的事实，所以在沟通中直接询问员工“平常几点起床、几点出门”，这些都是了解事实。员工回答“每天7：00起床，7:20出门，7点55到公司”的事实是以前的操作，那么相应给出的建议是“平常八点能到，今天8：00没能到“，我能给的建议是”以后6:50起床，7:10出门，因为现在交通越来越堵，越来越不便利啊，这样才能保证你八点以前能进入公司”，这就叫做“讲事实，给建议”。

这样的管理就是让员工能够跳出习惯性的解释，跳出原有经验的束缚，而迈入直接建设的工作状态当中。毕竟企业的管理更需要落实的是下一步的发展出路在什么地方，只有这个出路落实了，那么管理的目标、沟通的意义才能达成。所以管理的实施，不是完成一个程序，不是完成一个提问，也不仅仅是得到员工一个保证、解释，而是形成下一步“不再迟到，能够心平气和的在岗位上从事生产的这种目标”。