20、管理之要二：管人为管事

中国的人力资源管理在二十多年以前，曾经叫过人力资本管理，但是这样叫的时间并不长。而在这个之前，还有一个用得非常久的名称，这个名称在现在的很多大的机构还在用，叫人事管理。

这是一个非常有意思的名称，人事管理，人在前事在后，也就是需要先处理好人的情况，才能够处理后面的事的情况，人的情况处理不到，事的情况就会遇阻。但如果没有后面事的情况，而仅仅是想把人的情况处理好，就会落下“无事献殷勤，非奸即盗”的恶评。简单点说，就是先管理人情，才能够处理事情，这是个方向问题。而同时也是一个落脚点的问题，也就是我们处理好人情，也最终还是要落到处理事情上。

无论谁当了管理者，无论谁当了老板，其实都是需要遵从“人事原则”，即管人为管事的原则。身为被管理者，也需要接受并理解这个原则。

中国是一个人情味十足的国度，而且这个人情味到后来也越来越多出一些面子工程的味道，甚至唯面子才说事，唯面子才存在。到后来，人们可以为了面子扔掉一切。

老板层面：虽然男女平等多年，但不得不承认，当前的时代仍有一定的大男子主义倾向，男人喜欢包办很多事情。而这样的人一旦当了领导，尤其是当了老板之后，也很容易陷入当大哥、当家长、当师父的角色状态里，也就是把员工当徒弟、儿女、小弟一样对待，结果是不自觉的就会包办很多事情，甚至把员工给养起来，甚至把这样的表现示之为对员工的爱。有的时候员工有明显的行为不当时，也不予以处理名曰理解员工，给员工成长空间。这样的结果是，员工队伍会非常脆弱，也会把讨得老板的欢心当成大事，从而追求老板的满意度远远大于追求客户的满意度。这样的公司，凡遇大事都必是老板亲自出面才能够解决问题，而没有办法指望员工可以独立解决问题，因为老板的大哥、师父、父母心态会很容易萎缩员工的成长意识，更容易养成员工的依赖情节。甚至很形象的说，这样的公司里，老板更像一头拉车的牛，而车上则坐着所有的员工，他们很难看到牛的不易，甚至都考虑不到牛也需要休养与饮食，他们只会看到牛没有给他们备吃的、备玩的、备休闲的，对于牛的付出理所当然、视之无睹，但对自己的所有付出则点点滴滴铭记在心，也会时时向老板把自己的付出摆一摆，怕这头牛忘了自己的这点付出。这样的公司，是缺乏健康度的，发展的路上也是随时会倒的。而倒的时候，所有的员工埋怨的只有一个人，就是他们的老板，这头牛，这头像父母、师父、大哥一样的牛。这是老板在管理过程中，注重人情、注重面子中的危险。

员工层面：这是需要特别说明的一个群体现象，因为中国的父母太爱包办孩子的事情。在孩子小的时候只提醒孩子认真学习就好，而把其他的事情全部代办。当孩子到了高中时代的时候，又常会受到父母的指责，说这孩子这样大了什么都不会做。而近二三十年，中国人小孩子都是在这样的循环里长大的。他们的父母在各个阶段貌似都对，但是连起来看，他们足够多的培养了孩子的不自主、不自觉、不自信。而这样的孩子一旦进入了公司里，也会习惯性的渴望自己的上级、自己的老板能够像父母一样去呵护、理解他们，也就是他们渴望在公司长到父亲一样的爱、像兄长一样的爱。这也是很多员工在公司里习惯性的说“老板应该怎么样怎么样”、“上司应该如何如何”的根本原因所在。这样的言行，在心理学的描述中就只有一个名词：索爱。而且这样的索爱是把员工自己的角色定位、员工身份丢弃之后的索爱。这样的员工在公司里，更多的时候并不是在工作，也不会在奉献中，而会自然的滑入谁在意他、谁会关心他、谁能够帮助他、谁是他一派的人（或者他是谁派的人）、谁是对他好的人……最终失去的是他身为一名员工应该做的事情。所以这样的员工在公司里如果多了，这样的公司就是要么一团和气但不会有产出，因为大家足够团结，团结到拉帮结派；要么是闲言闲语满天飞、派系斗争永不断，但就是没有人沟通业务，也很难有业务的突破与成长。因为他们只关注人情味，却很难再关注事情。而他们所关注的每一份事情，在他们看来都是给公司、给老板天大的贡献。这样的公司，难，也险。

两者结合：一方面是想当家长、大哥、师父的老板，一方面是想寻找父爱、兄长之爱的员工，这两者如果组合在一起，就会非常有故事，却很难有业务。因为涉及人情的地方大家都有极强的渴望，也会在这个地方有极强的非常专业的表达与表现。但涉及业务的时候，往往都拉不下面子来，该说的人不好意思说，被说的人也觉得我知道就行了你就不用说了。这样一种看似默契的合作关系，充满着一种非常不健康的“和谐”，通常的节奏是欢乐的开始，也凄惨的倒闭。到后来，施放爱的人觉得自己的爱付出如东流水，没有人能够理解，觉得员工欠他一个感谢；而接受爱的人觉得老板抛弃了自己，自己好可怜，甚至觉得老板欠他一个道歉。这样的结合越多，就越不能使公司的运营在正轨上，因为大家太注重人情。

所以管理之要，就是需要管人最终要落向管事。

当中国人接受西方逻辑化、程式化的教育越来越多，引进西方的远景式管理和愿景式管理越来越多，引进西方那些以业务为主导而组建企业文化的辅助越来越多的时候，人们也越来越相信业务必须挂帅、把盘子做大才是硬道理、等企业赚到钱了什么都好说……把事情做好一切就是好的，这样的理念正在越来越深的进入人们的意识当中。这样的企业，注重流程、加强制度、在乎监管、追求质量，但并不在乎员工的喜怒、不在意于员的去留。这样的企业只能沦为员工的谋利工具，而员工也毫不例外的会成为企业谋利的工具。

老板层面：有的老板会很酷的告诉员工“我不管过程，我不管你如何投入，我只要结果”，这样的老板如果遇到了独立自主、业务超群的员工，无疑是一种福气，也是一种恰如其分的管理的表达。但这样的员工现实当中不太多，所以当老板这样讲话的时候，多数员工感受的更多的是老板没有人情味。所以这样的员工在企业里工作的时候，更多情况下只是冲着良好的待遇而来，而当这个待遇不能满足他的某个期望时，这位员工会毫不犹豫的跳槽去往更有良好待遇的地方。所以这样的老板缺乏人情味，员工感受不到自己应有的尊重。

员工层面：很多员工一开始会很喜欢这样的环境，觉得自己有发言权、没有人打扰、工作环境很安静，大家有事说事没事就散。刚开始这样的环境确实是很好的，也有利于大家效率的展现。但人毕竟是人，有情感的需求，有归属感的需求，也有被他人认同、接纳、肯定、赞许的需求，尤其是来自公司内部权威人士（一般人员在乎管理的权威即老板，搞技术的还要在乎技术权威的意见）的认可与肯定。这种心理诉求和学历、经历无关，人人都有。这样的诉求随着员工在企业里待的越久，就会越强烈，越期望能够实现或者兑现。但当企业里只有依着流程与制度的奖励，只有金钱与职位的肯定的时候，“人气不足”就会成为硬伤，最后的结果要么员工变成机器一样的人，要么员工开始破坏机器、修改流程。但企业、岗位一定会沦为伤心地。这是只看事情而不注重人情的必然结果。

所需要尊重流程，配合制度，但更需要人文配套，使得人能够像人一样活着，这是企业的本份。

在投诉化解的操作中，通常有经验的工作人员第一时间要判断处理的并不是被投诉的业务，而是先安抚投诉者的情绪，“先处理情绪，再处理事情”是他们遵从的第一条 ，否则只有可能使矛盾不断的被激化。

而在实际的企业管理中，更需要全面的管理法则：管人为管事，管事先管人，即先人情再事情，指事情讲人情。所以在实际的成长中，管理就分出了四个层次：先理人理事，再管人理事，再理人管事，是后才是管人管事。

当前老板们需要学习的，就是管人为管事的法则。